По мнению директора региональной дирекции МЕНАТЕПа СПб Сергея Арсеньева, для открытия нового филиала необходимо потратить не менее $300 000 – 400 000 (если начинать с площади в 500 – 600 кв. м и штата в 25 человек). В то же время годовое поддержание работы уже действующего филиала обходится МЕНАТЕПу СПб в среднем в $800 000.

Руководитель бизнес-блока по работе с юридическими лицами «Автобанк-НИКойл» Павел Хорошев оценивает открытие нового филиала в $200 000 – 300 000, а текущие расходы на него за год – в $300 000 – $1 млн.

При этом «филиальные» риски банк несет еще на этапе создания сети. Особенно это актуально при покупке местного банка – впоследствии могут «вылезти» неучтенные долги. Как отмечает Сергей Арсеньев, при покупке банков лучше всего ориентироваться на собственное чутье и опыт. «Когда мы присоединяли Нефтеюганскбанк и Нефтеэнергобанк, наши специалисты обнаружили то, что осталось незаметным даже для внешних аудиторов. Мы сами банкиры и хорошо знаем, что и где может быть спрятано», – отмечает Арсеньев.

Торжество малых форм

Ритейл набирает обороты, а популярное с недавних пор оказание банковских услуг через Internet не дает даже полноценного кассового обслуживания. И потому, устав от убыточности своих региональных структур, банки стараются оптимизировать свой рост «вширь» за счет создания менее пафосных, зато более дешевых сетей. В частности, наметилась тенденция сокращения филиалов и увеличения числа банковских допофисов (ДО) – мелких структур, которые, как правило, ориентированы на ограниченный набор услуг, не формируют собственной отчетности и полностью «сидят» на балансе центрального офиса (ЦО) или филиала.

Не все эксперты приветствуют наметившуюся тенденцию. По мнению руководителя консалтинговой группы «Банки. Финансы. Инвестиции» Александра Хандруева, «мельчание» в скором времени пагубно отразится на конкурентоспособности банковского сектора. Хандруев отмечает, что допофисы банков, имеющие ограниченные полномочия, не выдержат конкуренции в регионах с набирающими силу и популярность ПИФами, страховыми компаниями и НПФ.

Действительно, практика большинства кредитных учреждений заключается в том, что допофис занимается только привлечением средств и расчетно-кассовым обслуживанием.

Однако иногда предлагаемый набор услуг ограничен только теоретически. Например, в питерском Промстройбанке и МЕНАТЕПе СПб многие допофисы оказывают тот же набор услуг, что и филиалы. Более того, руководитель допофиса в МЕНАТЕПе СПб, как правило, является еще и заместителем управляющего того филиала, к которому относится допофис. Такой менеджер соответственно наделен и полномочиями принимать многие решения на месте, не обращаясь наверх.

С другой стороны, сейчас в МЕНАТЕПе СПб, изучают возможность открытия и перспективы окупаемости специальных допофисов по рознице (с персоналом от одного до семи человек). Очевидно, пример «Альфа-банка Экспресс» оказывается заразительным и для коллег-конкурентов. Хотя нельзя не признать, что «альфовский» минимализм отпугивает более консервативных клиентов, которые привыкли к банковскому ампиру середины 1990-х (мраморные ступени, массивные стойки и т.п.) и не решаются доверить свои деньги операционисту, сидящему в некоем подобии Интернет-кафе с окнами до пола.
«Наши сети притащили…»

Наделение банковских филиалов более широкими полномочиями по активным операциям традиционно остается самым спорным вопросом сетевого строительства.

Павел Хорошев из «Автобанк-НИКойл» считает, что «в стабильной ситуации децентрализация управления ресурсами полезна для банка. Однако при любом серьезном изменении рынка или в условиях форс-мажора он потенциально понесет гораздо большие расходы, чем дополнительно заработанные на региональных активных операциях 2 – 3% годовых».

В этом плане хрестоматийна ситуация с Инкомбанком, директора региональных центров которого имели широкие полномочия по активным операциям, что и привело в 1997 году этот финансовый институт к самым большим невозвратам. Хотя в 1995-м такая децентрализация стала одним из главных двигателей развития банка.

Слишком большая инициативность филиалов по пассивам тоже может сыграть с финансовым институтом злую шутку. Примером служит «Российский кредит», чьи филиалы успешно развивали вексельные программы, по которым банк не смог расплатиться в кризисных условиях.

Стремление головной конторы избежать подобных рисков часто приводит к конфликтам с региональной сетью. Как правило, ресурсы региональных структур российских банков стекаются в единое казначейство, действующее в ЦО. При этом руководителей филиалов огорчают утраченные возможности разместить деньги под более высокий процент на местном рынке.

Кроме того, недовольство филиалов может быть связано с тем, что ЦО забирает себе всю заработанную в регионе прибыль и самых лучших клиентов, но при этом «жмется» на капитальные затраты для того же филиала.

Ссылка на статью - http://www.firmak.info/stat/4_stat.html